Por Aparecido Mostaço
Em mar aberto, velocidade impressiona. Em canal estreito, precisão define quem chega ao destino.
O agronegócio brasileiro chega a 2026 em um ponto de inflexão. Depois de um ciclo marcado por forte expansão, crédito abundante e valorização expressiva dos ativos, o setor entra em uma fase que exigirá maturidade, disciplina e execução. O ambiente mudou. O crédito está mais seletivo, o capital mais caro, o endividamento atingiu níveis elevados, há volume crescente de recuperações judiciais e uma quantidade relevante de CRAs estruturados nos últimos anos começa a vencer ou exigir reestruturação. Não será um ano de euforia. Será um ano de ajuste.
É importante reconhecer o tamanho da transformação já realizada pelo agro brasileiro. O país saiu de uma condição de importador relevante de alimentos para se tornar um dos maiores exportadores mundiais, abastecendo centenas de milhões de pessoas fora de suas fronteiras. Esse avanço foi sustentado por tecnologia tropical, ganho consistente de produtividade, empreendedorismo e escala. O agro consolidou-se como um dos pilares da economia nacional. Mas crescimento traz complexidade — e complexidade exige gestão.
O Brasil possui cerca de 4,8 milhões de produtores rurais. Entretanto, aproximadamente 30 mil respondem por mais de 50% do Valor Bruto da Produção (VBP). São, em sua maioria, estruturas com escala, governança, controles financeiros e capacidade técnica para atuar de forma estruturada no mercado de capitais. A grande massa ainda opera com menor nível de organização financeira. Em um cenário de crédito seletivo, essa diferença se torna determinante. Gestão e governança deixaram de ser diferenciais; tornaram-se requisitos.
O ciclo atual exige foco absoluto em geração de caixa. Patrimônio valorizado não paga parcelas; caixa operacional paga. Bancos, cooperativas e investidores analisam com rigor alavancagem, qualidade das garantias, previsibilidade de fluxo de caixa e capacidade de execução. A rolagem automática de dívida deixou de ser regra. A continuidade do crédito dependerá de transparência, planejamento realista e credibilidade.
O vencimento de CRAs e outras estruturas financeiras exigirá preparo técnico e disciplina. Não bastará apresentar área plantada ou projeções otimistas. Será necessário demonstrar custo por hectare controlado, produtividade consistente, eficiência logística e gestão de risco estruturada. Empresas que financiaram ativos de longo prazo com passivos de curto prazo sentirão maior pressão, especialmente aquelas que não consolidaram reservas nos anos favoráveis.
O aumento das recuperações judiciais no setor revela falhas acumuladas de governança e planejamento. Em paralelo, veremos conselhos mais ativos e investidores mais exigentes promovendo ajustes estratégicos e, em alguns casos, mudanças na liderança executiva. A pergunta central deixará de ser “quanto você cresceu?”, mas “quanto você preservou?”.
Governança precisará sair do discurso e se tornar prática diária. Governança é previsibilidade. Conselho atuante, separação clara entre propriedade e gestão, indicadores acompanhados com método e política estruturada de riscos serão fatores decisivos. Quem não tiver controles sólidos e transparentes enfrentará restrições crescentes de crédito.
Um movimento relevante e positivo é a profissionalização crescente dos conselhos no agro. Cada vez mais, conselhos deixam de ser apenas representações societárias e passam a ser formados por competências complementares — finanças, mercado de capitais, estratégia, gestão de risco, gestão de pessoas e execução operacional.
Exemplos recentes mostram essa evolução. A Jalles, conta com um conselho de alto nível liderado pelo assertivo Oscar Bernardes, reunindo visão estratégica e disciplina de execução. A Inpasa, por sua vez, acaba de fortalecer seu time no conselho consultivo, com a chegada de José Olympio Pereira, profissional reconhecido por sua exemplar trajetória no mercado financeiro. Boa Safra, 3 Tentos, Oilema, etc. Esses movimentos sinalizam um agro cada vez mais sofisticado, onde estratégia e execução caminham juntas, elevando o padrão de governança e preparando as empresas para ciclos mais desafiadores.
Em 2026, sobreviver será a estratégia. Ajustar será obrigação. Executar com eficiência será imprescindível. Isso significa revisar contratos, renegociar passivos, reduzir despesas não estratégicas, analisar custos fixos com rigor, acompanhar fluxo de caixa semanalmente, estabelecer metas operacionais claras e fortalecer controles internos. A gestão de custos deixará de ser vantagem competitiva e passará a ser condição de continuidade.
A eficiência operacional será o campo de batalha. Em margens mais estreitas, pequenas ineficiências produzem grandes impactos. Diferenças aparentemente modestas no custo por hectare podem definir o resultado do exercício. A execução no campo, na logística e na comercialização precisará ser precisa e disciplinada.
Mas nenhuma empresa atravessa um canal estreito apenas com liderança isolada. A qualidade do time será determinante. Empresas que investiram na formação de lideranças operacionais, cultura de responsabilidade e clareza de metas terão maior capacidade de adaptação. A execução é coletiva. O líder define a direção; o time garante a travessia.
O agro brasileiro permanece estruturalmente forte. A demanda global por alimentos continua consistente e o país mantém competitividade produtiva. Contudo, ciclos existem. E 2026 será um ciclo de maturidade. Não será o ano do maior crescimento, mas o ano da melhor gestão.
Sobreviver, ajustar e executar com eficiência será o caminho para atravessar o canal estreito e chegar mais preparado ao próximo mar aberto.
(Aparecido Mostaço atua há 45 anos no agronegócio brasileiro, trajetória completada em 1º de março. É CEO da Energia Humana Consultoria e da EHC Capital. Maratonista por persistência, acredita que no agro — como nas longas distâncias — constância, disciplina e execução definem quem cruza a linha de chegada)
